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3． 你有没有试图改变过性格和思维方式？段永平：我觉得没有，性格很难改。中欧有个统计，世界500强的CEO中什么样的性格都有，而他们只有一个共性，就是integrity（诚实）。4． 中国民营企业应该怎么应对贸易战的挑战？段永平：最主要的是取决于企业本身，做的好，有没有贸易战都无所谓。很多做的不好的企业，会拿贸易战当遮羞布。好的企业，危机来的时候，反而是机会。我们不贷款， 有充裕的现金流，所以每一次危机来的时候都是机会。

那么阿里如何打磨好自己最重要的产品？阿里确实有号称4线13课总共600余课程的完善的内部培训体系，有着从师徒制到轮岗制到组织部到合伙人制度的各类制度保障，有着借事修人借假修真等各种重视人才的土话……重读觉得这些术重要并且可借鉴，但又不是那么的重要。向阿里学习的众多企业创始人，往往只带走了术而忽略了道。

计划控制板，对于计划管控的工具，也是要求每一个现场都要有，我们可视化的东西用的非常多，可视化把它作为一个基本的管理工具，在各个维度都在使用。使用过程当中，我们就要求大家，可视化板设计一定要征求跟这块板所有人员的意见，不要抱着很刻板、教条的概念跟大家讲个客户、价值，你就跟它聊工作当中有什么情况、什么问题，大家会七嘴八舌说很多，我们确实觉得精益三线原则很正确。

打破既有的行业垄断局面有多难，何小鹏对于《华夏时报》记者的提问也只能给出这样的回复：“智能汽车的售后与汽油车的售后差别非常大，智能汽车有电的维修、电的管理，很多不同，我们交付和售后都面临很多挑战。”他举例说，有一些很偏远的城市的订单消化和售后服务，小鹏正在做沟通。“特斯拉在中国今年的销售很少，但是交付的城市很多，售后的城市也很多。我们会有自己开店之前的解决方案和开店之后的解决方案。”

做了之后慢慢的发现，目的就是让大家玩在一起，关系拉近一点，包括你穿一些奇怪的衣服，大家跳舞都跳得很糟糕的，但你还是感觉大家都是一个大团队。为什么提这个？我觉得阿里还是希望我们对于这个企业、对于这个团队、对于伙伴有稍微深刻一点的关系。阿里很看重大家之间的关系，看重大家作为一体的大环境。

2003年我大学一毕业就进入了阿里，在B2B待过一段时间后去了淘宝。现在很多人用淘宝用的很习惯了，但当时整个电商体系跟今天是完全不一样的。当时比较难，所有的东西都不知道该怎么做。公司比较开放，给了我们非常多的机会，可以在这上面做探索和尝试。